Artikelen

Hebt u een artikel geschreven op het gebied van Leeftijdsbewust Personeelsbeleid, Levensfasebeleid, Personeelsmanagement of Persoonlijke Ontwikkeling en wilt u het publiceren dan kan dat hier.

---

Database aanroep zoals op oude site staat nog tussen /* en */:

Que Sera, Sera ..

Door Willem Razenberg
Gepubliceerd: april 2009, in van twaalf tot achttien

Vanaf je vijfendertigste ga je anders aankijken tegen je loopbaan. Na de vaak hectische ontwikkeling als kind, puber, adolescent en jong volwassene ga je twijfelen aan jezelf: Is dit alles? Is dit wat ik wil? Het is tijd voor een Persoonlijk Leeftijdsplan.

Que sera, sera; whatever will be, will be; the future's not ours, to see; que sera, sera; what will be, will be. Doris Day (1956)

Al jaren heb ik het lied ‘Que Sera, Sera’ in mijn hoofd. In mijn jeugd wekte de lieflijke stem van Doris Day romantische gevoelens bij me op, het verlangen naar de toekomst. Pas veel later begreep ik de echte betekenis: “wat komen moet, dat komt”. Mijn jeugdige romantiek botste met de relativering van de volwassene. Het kunnen omgaan met dit soort tegenstrijdigheden is als kyudo, de kunst van het boogschieten. De beoefenaars van kyudo brengen de tegenpolen in hun leven tot elkaar door middel van verfijnde bewegingen waarmee ze pijl en boog hanteren. In de overgave en discipline waarmee ze dit doen vindt de pijl zijn weg naar zijn doel. Als 35 plusser sta je voor eenzelfde uitdaging. De pijl van je loopbaan oppakken en op je doel richten, zonder te blijven hangen in romantiek of in het jezelf passief neerleggen bij wat er op je pad komt. Het Persoonlijk Leeftijdsplan is een instrument waarmee je de tegenstrijdigheden tussen je werk en je leeftijd op elkaar afstemt.

persoonlijke kwaliteiten

Bij de beoordeling van je werk wordt er behalve naar resultaten meestal ook gekeken naar je kennis, vaardigheden en competenties. Dit zijn kwaliteiten die zich vooral in het eerste deel van je leven ontwikkelen. Op grond hiervan wordt er met ervaren medewerkers vaak alleen nog maar over de resultaten gesproken. Het functioneringsgesprek verengt zich in dat geval tot een beoordelingsgesprek. Het is alsof ouderdom alleen met gebreken komt, alsof het niets oplevert. Met het ouder worden ontwikkel je echter soms heel bijzondere kwaliteiten, zoals: een brede kennis en ervaring, stabiliteit, loyaliteit, relativeringsvermogen, een rijp en weloverwogen oordeel, helikopterview, mensenkennis enz. De kwaliteiten die met ouderdom gepaard gaan worden niet alleen door eigen inspanning verkregen. Soms zijn ze het gevolg van de levensfase waarin je zit of van de generatie waarin je bent geboren. Zo worden dertigers vaak serieuzer en veertigers milder. Voor de generatie, geboren tussen 1930 en 1945, zijn trouw, discipline en respect belangrijk. Voor de generatie Y, geboren na 1975, is vooral een authentieke worklifestyle belangrijk. Al dit soort waarden worden vaak niet gezien door het negatieve beeld dat we van het ouder worden hebben. Wie durft zonder schroom te zeggen hoe oud hij is? Pas wanneer we 80 zijn durven we vol trots te zeggen: “Ik ben al tachtig.” Onze negatieve visie op het ouder worden gaat gepaard met allerlei vooroordelen over ouderen. Niet alle opvattingen over ouderen zijn overigens vooroordelen, soms zijn het feiten. Zo kunnen professionele gamers zich rond hun 25 al niet meer handhaven in de wereldtop. Velen hebben op hun vijfendertigste al hun eerste tanden en kiezen verloren of hebben een bril nodig. Ook nemen in de loop van de jaren het gehoor en het geheugen af. Naast deze feiten zijn er helaas ook vele vooroordelen. Een van de meest voorkomende vooroordelen is dat ouderen niet openstaan voor vernieuwing. Het klopt dat ouderen soms niet bereid zijn om ‘blind’ nieuwe opvattingen te accepteren. Ze willen deze kunnen koppelen aan hun bestaande kennis en ervaring. Wanneer ze voldoende tijd en ondersteuning krijgen dan lukt hen dit echter meestal uitstekend. Een ander idee is dat ouderen trager zijn. Het trager werken van ouderen komt doordat ze meestal eerst nadenken voordat ze reageren. Hierdoor gaan ze efficiënter en effectiever om met hun energie.

soort werk

Voor een goed leeftijdsplan heb je niet alleen inzicht nodig in je kwaliteiten en de vooroordelen over je eigen leeftijd. Je dient ook je mogelijkheden op de arbeidsmarkt te onderzoeken. Stel vast wat voor werk je het liefst doet. Wil je bijvoorbeeld vooral helpend en ondersteunend bezig zijn of juist leidend en overtuigend? Vind je het leuk om dingen te regelen en te organiseren of ben je liever beleidsmatig bezig? Stel ook vast in wat voor branche je het liefst werkt. Bijvoorbeeld: wetenschap, verkoop, cultuur, recreatie, horeca, maatschappelijke of zakelijke dienstverlening. Stel daarnaast vast binnen welke randvoorwaarden je het liefst werkt, zoals: ruimte voor creativiteit en improvisatie, de mogelijkheid om manager te kunnen zijn, je eigen werk te kunnen indelen, gezelligheid onder collega’s, samenwerken met specialisten binnen een bepaald vakgebied, in een landelijke omgeving kunnen werken of juist in een grote stad enz.

passend werk

Wanneer er binnen het werk over alternatieven voor de ervaren, oudere medewerker wordt nagedacht dan wordt er meestal vooral gedacht aan het coachen van jongere collega’s. Door de aandacht voor het coachen vergeten we naar andere oplossingen te kijken. Voor de meeste functies geldt de 80%-20% regel. Tachtig procent van het werk bestaat uit transpiratie, werkzaamheden die wilskracht en doorzettingsvermogen vragen. Werk dat je misschien wel leuk vindt maar dat je niet inspireert om boven jezelf uit te stijgen. De resterende twintig procent van je werkzaamheden vraagt om inspiratie. Werkzaamheden waarmee je grenzen verlegt en waarvoor je een open en creatieve geest nodig hebt. Je inspiratie zakt soms weg in de loop van de tijd. Bij een bedrijf als Google mogen medewerkers daarom 20% van hun tijd besteden aan eigen projecten waarin ze hun inspiratie kwijt kunnen. Dat dit rendabel kan zijn blijkt uit het feit dat dit bij Google heeft geleid tot het product Google Earth. Vaak biedt je eigen werkgever maatwerkoplossingen om geďnspireerd bezig te kunnen blijven, zoals: specialist mogen zijn, werken aan tijdelijke projecten, een andere functie die aansluit op vernieuwingen, werkzaamheden die meer vrijheid en verantwoordelijkheid bieden enz. Los van deze oplossingen ontstaan er in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid ook nieuwe mogelijkheden, zoals: cursussen die niet noodzakelijk zijn voor de functie, flexgroepen en snuffelstages bij andere instellingen. Wanneer er helemaal geen mogelijkheden zijn bij je huidige werkgever, laat dan je gedachten ook eens gaan over de mogelijkheid om minder te gaan werken, ergens anders te gaan werken of een eigen bedrijf te beginnen.

uitvoering

Er zijn veel mogelijkheden om het werk, dat je het liefst doet, te realiseren. Zo zijn er diverse wettelijke regelingen die de mogelijkheid om iets anders te gaan doen vergemakkelijken, zoals: het wettelijke recht om meer of minder uren te gaan werken of de knipbepaling waardoor opgebouwde pensioenrechten niet verloren gaan wanneer je een stap terug wilt zetten in je carričre. Ook veel werkgevers zijn bereid om met je mee te denken. Belangrijk is wel dat je jezelf goed voorbereidt. Zet een Persoonlijk Leeftijdsplan op: concretiseer je doel, bepaal je criteria en stel een tijdslimiet vast.

stoppen of doorgaan

Als het om onvrede over het werk of over een partner gaat, draaien we vaak om de hete brij heen. De angst om in onzekerheid te worden gedompeld is te groot. Onze motivatie brokkelt daardoor af. Zelfs docenten die dagelijks jongeren motiveren om iets van hun leven te maken, begrijpen niet altijd wat motiveren betekent: in beweging brengen. Ze lijken de uitdrukking te willen verbeelden: ‘Blijf zitten waar je zit en verroer je niet.’ In de beroemde documentaire ‘Fish’ zegt Justin, een van de medewerkers, die dagelijks op de vismarkt staat: ‘Ik wil niet om kwart voor zes op, maar ik moet wel. Voel je jezelf dan de hele dag beroerd, of ben je vrolijk?’ Bepaal voor jezelf of je een prettig of ellendig leven hebt. Je kent dan misschien wel niet je toekomst maar wel het hier en nu.

Terug naar boven

Ouderen en de arbeidsmarkt:
leeftijdsbewust personeelsbeleid

Door Miloe van Beek
Gepubliceerd op woensdag 05 juli 2006, op Planet Internet

Het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid ofwel levensfasebeleid dringt langzaam door tot organisaties. Uit onderzoek van de Regiegroep GrijsWerkt, een initiatief van het Ministerie van Sociale Zaken, blijkt dat werkgevers oudere werknemers onvoldoende functieveranderingen aanbieden. Terwijl juist dat ervoor kan zorgen dat ouderen langer doorwerken.

Het aantal 65-plussers dat nog werkt, neemt sinds 1999 licht toe, in 2004 waren dit er 83.000. Sommigen van hen werken door vanwege financiële redenen, anderen voelen zich nog fit en willen deel blijven nemen aan de samenleving. Om werknemers tot hun 65e flexibel, mobiel en productief te houden, moeten werkgevers hen continu nieuwe uitdagingen en scholing bieden, adviseert de regiegroep GrijsWerkt.

De Sociaal Economische Raad kwam in maart van dit jaar met een soortgelijk advies. De SER-leden gaven daarbij aan dat de belemmeringen voor doorwerken na het 65e jaar vooral worden veroorzaakt doordat werkgevers onvoldoende weten wat er mogelijk is.

subsidie

Ook volgens het Ministerie van Sociale Zaken zijn er geen wettelijke, maar vooral culturele belemmeringen zoals het vooroordeel dat mensen na hun 65ste niet meer zouden kunnen of willen werken. Het kabinet wil die vooroordelen actief gaan bestrijden en meer aandacht besteden aan leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daarvoor is de 'Tijdelijke subsidieregeling stimulering leeftijdsbewust beleid’ (in pdf) in het leven geroepen, in 2006 is hiervoor 7,1 miljoen euro beschikbaar.

Levensfase Oriëntatie

Met leeftijdsbewust personeelsbeleid creëren werkgever en werknemer voorwaarden voor doorwerken tot en eventueel na het 65e jaar. "Iedere medewerker wordt ouder en ontplooit zich. Met leeftijdsbewust beleid worden capaciteiten, kennis en ervaring optimaal benut en behouden. Leidinggevenden zullen beter moeten leren omgaan met de behoeftes van verschillende leeftijdsgroepen". zegt Willem Razenberg, die bij bedrijven de training Persoonlijk Leeftijdsplan geeft.

Hij ziet langzaam steeds meer organisaties interesse tonen in het behouden van oudere werknemers. "Het is een heel geleidelijk proces. Jarenlang hebben organisaties dit probleem voor zich uitgeschoven, maar sinds een jaar realiseren ze zich dat ze hieraan moeten werken."

leeftijdsplan

Razenberg pleit voor een persoonlijk leeftijdsplan (plp) waarin aandacht wordt gegeven aan de consequenties van het ouder worden. "Ik begin in mijn trainingen met werknemers vanaf 35 jaar, denk na over jezelf en waar je heen wilt in je werk de komende jaren. Veel mensen van die leeftijd zijn nog helemaal niet met dit soort vraagstukken bezig, pensioen zien ze als ver van hun bed. Terwijl je niet vroeg genoeg kunt beginnen met bewustwording van je leeftijd, dit voorkomt matheid bij medewerkers op latere leeftijd. Als leidinggevende oudere medewerkers ontzien, maakt dat hen passief en negatief en zullen ze de tijd tot hun pensioen uit gaan zitten."

energiehuishouding

Net als de SER en de Regiegroep GrijsWerkt, denkt Razenberg dat een cultuurverandering tot stand moet komen om de vooroordelen rondom oudere werknemers weg te nemen. "Nog steeds heerst het idee dat ouderen verminderde fysieke vermogens hebben, vaker ziek zijn en niet goed in kunnen springen op nieuwe ontwikkelingen. Al deze veronderstellingen zijn onjuist. Ouderen zijn juist minder vaak ziek. Alleen als ze het zijn, duurt het vaak wel langer, vaak een gevolg van eenzijdige fysieke of geestelijke belasting. De energiehuishouding verandert in de loop der jaren waardoor ouderen geen 100 meter kunnen sprinten in tien seconden, maar duursporten zoals fietsen of wandelen houden zij veel langer vol."

"Werkgevers menen ook dat ouderen niet meer mee kunnen komen met bijvoorbeeld nieuwe computerprogramma’s, ze denken dat je na je zestigste bent vastgeroest. Misschien zijn ze minder goed in het spelen van allerlei computerspelletjes, maar verdiepen of verrijken van ideeën kunnen ze vaak beter." Volgens de trainer hoeven jonge medewerkers nieuwe kennis nog niet te verbinden met bestaande. "Vergelijk het met een leeg huis. Je kunt hier snel van alles inladen. Staat het vol, dan moet je nadenken waar je iets neerzet. Zo is het ook met oudere werknemers. Zij willen nieuwe kennis verbinden met bestaande. Dit vraagt meer tijd maar het levert ook extra kwaliteit op."

vreemd

Razenberg vindt het vreemd dat werkgevers zo weinig investeren in oudere medewerkers. "Vaak worden ze niet meer uitgenodigd voor cursussen omdat ze dat niet meer terug zouden verdienen. Terwijl een 60-jarige medewerker die doorwerkt tot zijn pensioen langer blijft dan de gemiddelde jonge, startende medewerker die binnen vijf jaar van baan verandert. Van die vijf jaar moet nog twee jaar inwerktijd worden afgetrokken, waarmee het rendement van een oudere medewerker gemiddeld een stuk hoger ligt." Het idee van Razenberg wordt bevestigd door onderzoeksbureau Astri: 65-plussers zijn goedkoper, uiterst gemotiveerd en hebben geen uitgesproken wensen over arbeidsvoorwaarden.

Terug naar boven

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid

Copyright: Willem Razenberg

In de komende jaren zal de samenstelling van de beroepsbevolking drastisch veranderen. Op dit moment is meer dan 50% ouder dan 40 jaar. In 2040 bereikt de vergrijzing haar hoogtepunt. Op dat moment staan er tegenover elke 100 arbeidskrachten 43 mensen van 65 jaar en ouder. Nu zijn dat er 22. De vergrijzing is geen voorbijgaande golf. Door de verbeterde gezondheidszorg en de ontgroening blijft de gemiddelde leeftijd hoog.

Er zijn door deze ontwikkeling steeds minder mensen beschikbaar om de economie draaiende te houden. Bovendien neemt door de internationale concurrentie de vraag naar kennis en ervaring toe. Werkgevers zijn er echter aan gewend geraakt om afscheid te nemen van hun meest ervaren medewerkers. Het beleid concentreerde vooral op regelingen om hen vroegtijdig met pensioen te laten gaan. Dit beleid zal moeten worden omgebogen naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid ofwel levensfasenbeleid dat zich richt op de duurzame inzet van alle medewerkers en dat rekening houdt met de specifieke behoeften van de verschillende leeftijdsgroepen.

beeldvorming

Er bestaan veel hindernissen als het gaat om de duurzame inzet van oudere medewerkers. Een van de grootste hindernissen is de negatieve beeldvorming. Zo zouden oudere medewerkers vaker ziek zijn. Oudere medewerkers zijn niet vaker ziek, ze zijn wel langer ziek. Deze ziektes hebben in veel gevallen te maken met een langdurige éénzijdige belasting. Oudere medewerkers zouden ook minder openstaan voor vernieuwing. Dit heeft vaak te maken met het feit dat zij nieuwe kennis willen koppelen aan bestaande kennis. Niet iedere leidinggevende weet hier goed op in te spelen. Een andere opvatting over oudere medewerkers is dat ze te duur zijn. Hierbij wordt geen rekening gehouden met de toegevoegde waarde van veel oudere medewerkers: ze hoeven het wiel niet meer uit te vinden, kunnen sneller kleine problemen oplossen, zijn vaak efficiënter, maken minder fouten enz

ontzien

Veel oudere medewerkers hebben zich neergelegd bij het negatieve beeld dat over hen bestaat. Ze richten zich op de voordelen van een vroegtijdige uitdiensttreding, als: meer vrije tijd en minder werkdruk. Ook veel werkgevers lijken zich neer te leggen bij het vertrek. Ze investeren niet meer in oudere medewerkers. Zo worden ze niet meer uitgenodigd voor een cursus of training. Dit wordt onderbouwd met het argument: ‘Dat verdien je niet meer terug.’ Stel deze medewerker werkt nog vijf jaar totdat hij met pensioen gaat. Hoeveel van de jonge medewerkers, waar wél in wordt geïnvesteerd, vertrekken in die tijd? Een andere reden om niet meer in oudere medewerkers te investeren is: ‘Hij is vastgeroest.’ Het is de taak van de leidinggevende om te zorgen dat medewerkers betrokken en actief blijven. Juist het ontzien van oudere medewerkers maakt hen passief en negatief: ‘Het zal mijn tijd wel duren.’

In het streven om oudere medewerkers te ontzien worden er soms ook geen functioneringsgesprekken meer gehouden. Veel medewerkers vinden dat prettig: ‘Het heeft toch geen zin! Ze weten hoe ik ben. Als ik had moeten veranderen dan hadden ze me dat twintig jaar geleden moeten vertellen.’ Dat medewerkers zo reageren is wel voor te stellen wanneer je naar veel functioneringsgesprekken kijkt waar vooral conclusies worden getrokken in plaats van dat er vragenderwijs wordt gekeken naar wat de medewerker wil. De ene medewerker wil dat de functie aan zijn persoonlijke belastbaarheid wordt aangepast. Een ander wil zich bezinnen op onderwerpen als: Is dit alles? Wat wil ik nog in mijn leven? Dit vraagt om een Persoonlijk Leeftijdsplan, PLP. In dit plan stelt de medewerker de consequenties vast van zijn leeftijd voor het dagelijks functioneren en voor de toekomst.

stress en burnout

Een andere reden belangrijke om leeftijdsbewust personeelsbeleid in te voeren is dat tien procent van de bevolking verschijnselen heeft van burnout. Er is een sterke relatie tussen ouder worden en burnout. Burnout is een probleem van veel veertigers. Het blijkt echter dat ook dertigers er steeds meer mee te maken krijgen. Het opgebrand raken wordt niet per definitie veroorzaakt door de omgeving of door de te hoge eisen die de omgeving stelt. Het wordt in veel gevallen ook veroorzaakt door de eisen die iemand aan zichzelf stelt. Mensen die aan burnout lijden zijn vaak perfectionisten met een groot sociaal verantwoordelijkheidsgevoel. Ze worden meestal, voordat de verschijnselen losbarsten, hogelijk gewaardeerd door hun werkgever. Het zijn immers harde werkers met een groot plichtsbesef en een grote betrokkenheid. Gelet op de kosten en het menselijk drama dat met stress en burnout is verbonden, zal het beleid er op gericht moeten zijn om burnout te voorkomen

wie en wat

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid is een verantwoordelijkheid van werkgever, leidinggevende en medewerker. De werkgever zal een beleid moeten voeren dat vooroordelen bestrijdt. Hij zal bovendien voorwaarden moeten creëren om gezond te kunnen blijven werken en eventueel geleidelijk af te kunnen bouwen. Ook zal hij functies leeftijdsonafhankelijk moeten maken. De leidinggevende zal moeten leren omgaan met de bijzondere kenmerken en behoeften van verschillende leeftijdsgroepen. Medewerkers zullen zich bewust moeten worden van de kansen en bedreigingen van het ouder worden en vaststellen wat ze met hun conclusies willen doen. De training Levensfase Oriëntatie helpt hen hierbij.

Terug naar boven

Complementaire Intelligentie

Copyright: Willem Razenberg
Complementaire Intelligentie verbindt denken, voelen en doen creatief met elkaar.

intelligentie

In bijna alle definities van het begrip intelligentie wordt een belangrijke plaats ingeruimd voor het denken. Deze sterke nadruk op het verstand heeft er toe geleid dat er naar andere invalshoeken is gezocht. Zo is het begrip emotionele intelligentie ontstaan. Dit is het vermogen om emoties bij jezelf en bij anderen te kunnen herkennen en te kunnen sturen (voelen). Een andere invalshoek is de motorische intelligentie. Dit is het vermogen om je bewust te worden van je omgeving en je handelen er op af te stemmen (doen). De drie elementen: denken, voelen en doen, vullen elkaar aan. Ze zijn complementair. Dit leidt tot een holistische benadering van het begrip intelligentie: Complementaire Intelligentie. Het woord complementair stamt uit de kleurenleer. Door de drie primaire kleuren van het licht samen te voegen ontstaat er iets anders, iets nieuws: het witte licht. Bij Complementaire Intelligentie worden denken, voelen en doen zodanig op elkaar afgestemd dat nieuwe gedachten, gevoelens en activiteiten ontstaan.

denken, voelen en doen

Denken en voelen zijn twee uitersten op één lijn. Ze staan tegenover elkaar maar kunnen niet zonder elkaar. Het spanningsveld tussen denken en voelen is te verklaren vanuit de evolutionaire biologie. De primaire emoties: vechten, vluchten en verbinden, zorgen er voor dat het dier in levensbedreigende situaties kan overleven. Het nadeel van dit systeem is dat het, zodra het in werking is gesteld, zichzelf niet meer kan stoppen. Het denkvermogen is de evolutionaire oplossing voor dit probleem. Het denkvermogen vergelijkt de ene situatie met de andere. Op basis van deze vergelijking vindt er een remmende en/of sturende terugkoppeling plaats naar het emotionele centrum. Hierdoor wordt het handelen van het dier bijgestuurd en verspilt het bijvoorbeeld geen energie tijdens de vlucht.

abstractievermogen

Denken en voelen worden met elkaar verbonden via het abstractievermogen. Dit is het vermogen om het denken te overdenken en emoties intuïtief aan te voelen. Het abstractievermogen stelt je in staat om vanuit een helikopterview gedachten en gevoelens te herkennen, te erkennen en op elkaar af te stemmen. Het abstractievermogen is een belangrijk element van Complementaire Intelligentie.

Stel je neemt als manager het besluit om te reorganiseren. Deze besluitvorming begint met de vraag hoe groot de noodzaak is om te reorganiseren. De nood is acuut wanneer het bedrijf geheel onverwacht in de rode cijfers is gekomen. De nood zal als minder ernstig worden ervaren wanneer er nog winst wordt gemaakt. In het eerste geval zal, vanwege het levensbedreigende karakter, de emotionele impuls om tot actie over te gaan groot zijn. In het tweede geval zal het denken een grote invloed hebben. Voortgedreven door je vechtrespons zul je in de eerste situatie misschien te snel mensen ontslaan die je eigenlijk niet kunt missen. In de tweede situatie, wanneer het bedrijf nog winst maakt, loop je het risico dat je door een te rationele benadering de medewerkers van je vervreemdt. Met het abstractievermogen kun je deze risico’s vermijden. Het tilt je uit boven de blinde impuls van de primaire emoties en de kille zakelijkheid van het denken.

meerwaarde

Om te kunnen spreken van Complementaire Intelligentie zal er in het abstracte afstemmingsproces een meerwaarde moeten ontstaan in de vorm van nieuwe gedachten, gevoelens en activiteiten. Om dit te realiseren zullen denken en voelen in een dynamische balans met elkaar moeten worden verbonden. De dynamische balans is een bewustzijnstoestand waarbij een actief evenwicht wordt gerealiseerd tussen ontspanning en concentratie.

Stel je bent bezig plannen uit te werken voor de reorganisatie. Indien je in dit proces wordt gestoord dan zal dit een nadelig effect hebben op de kwaliteit van je plannen. Een oplossing is dat je jezelf terugtrekt op een rustige plaats om je te kunnen concentreren. De rust en concentratie zijn nodig om te voorkomen dat denken of voelen de overhand krijgen of elkaar negatief beïnvloeden. Door de ontspanning en concentratie kan er een dynamische balans ontstaan waarin de creativiteit vrij komt. Deze creativiteit is te vergelijken met de ‘flow’ die de duursporter ervaart wanneer hij tijdens het lopen zijn denken en voelen loslaat.

toepassing

Stel je worstelt met de vraag of je een medewerker moet ontslaan. De medewerker is twaalf jaar in dienst. Hij is getrouwd en heeft drie kinderen. Zijn vrouw doet de huishouding om op die manier beschikbaar te zijn voor het gezin. De reden waarom je de medewerker wilt ontslaan is dat hij verscheidene malen te laat is gekomen. Bij de laatste twee beoordelingsgesprekken is dit, al langer sluimerende probleem, aangekaart. Je zit met de situatie in je maag. Je vindt ‘afspraak is afspraak’. De medewerker heeft zich niet aan de afspraak gehouden om op tijd te komen. Daarnaast voel je medelijden met het gezin.

Het proces van complementair afstemmen vraagt van je dat je je gedachten en gevoelens onder ogen ziet. Dit gaat verder dan alleen maar aangeven dat je ontslag van de medewerker verschrikkelijk vindt voor het gezin. Je zult jezelf moeten openstellen voor alle gedachten en gevoelens die bij je opkomen. Bijvoorbeeld: Het was zijn eigen beslissing om drie kinderen te nemen. Ik heb ook een druk gezin, ik moet het ook zelf oplossen. Wat zal er wel niet van hen terecht komen? Misschien doen ze zichzelf wel iets aan. Maar ik hoef toch ook niet alles over mijn kant te laten gaan?

Om je gedachten en gevoelens onder ogen te zien heb je rust nodig waarin je verantwoordelijkheid neemt voor je gevoelens en waarin je kritisch doorvraagt naar je uitgangspunten en opvattingen. Je zult afstand moeten nemen van de situatie zonder je wens om tot een oplossing te komen, los te laten. Op die manier doorbreek je de lineaire spiraal waarin denken en voelen elkaar vasthouden en ontdek je nieuwe verfrissende invalshoeken en oplossingen.

Een ander voorbeeld. Stel je bent voorzitter van een vergadering. De spanningen lopen op. Wanneer je op dat moment te veel ruimte geeft aan bepaalde emoties of opvattingen loop je het risico dat de balans tussen denken en voelen wordt verstoord. Als voorzitter zul je op een dergelijk moment eerst zelf afstand moeten nemen van je gevoelens en opvattingen. Vervolgens dien je de deelnemers te laten zien waar hun gevoelens en opvattingen elkaar overlappen en aanvullen. Je stimuleert op deze manier het abstractievermogen. Wanneer de emoties te hoog oplopen kun je een pauze inlassen. In de pauze ontstaat vaak alsnog ruimte voor het abstractievermogen doordat de deelnemers letterlijk en daardoor soms ook figuurlijk afstand nemen van de gebeurtenissen.

Klik hier voor het artikel Complementair Afstemmen.

Terug naar boven